СМИ
СЕРИКБАЙ БИСЕКЕЕВ, АРМАН: ВАЖНО БЫЛО НЕ ЗАМКНУТЬСЯ В СОБСТВЕННОМ ВИДЕНИИ
Право называться международной компанией зарабатывается большими усилиями. О том, каким путем к мировой известности идет «АРМАН», мы беседуем с президентом компании Серикбаем Бисекеевым.
– Серикбай, совсем недавно Вы получили награду на международном конкурсе «Предприниматель года» (Entrepreneur Of The Year® Award), став победителем в номинации «В2В». Для Вас победа была неожиданностью или все-таки чувствовали, что она будет за Вами? О чем думали, когда награда оказалась в Ваших руках?
– Честно говоря, не думал, что получу приз. На конкурсе были компании с миллиардными оборотами, и на первом этапе казалось, что это станет главным критерием выбора. Приятно, что это независимый конкурс, и организаторы стараются найти и морально поддержать реальных предпринимателей, не тех, кто участвовал в приватизации страны, а создателей продуктов, конкурентоспособных в мире.При получение награды я впервые ощутил признание независимыми экспертами нашей работы и сразу сказал в микрофон: «БОЛЬШОЕ СПАСИБО КОМАНДЕ И БЛИЗКИМ, ЧТО ТЕРПЯТ МЕНЯ»!
– Многие, по-настоящему успешные сегодня предприниматели, начинали свой путь в бизнесе еще в начале 90-х. И у каждого из них на старте были далеко не одинаковые финансовые возможности. Каждого будоражили собственные идейные направления. Да и степень прочности связей с нужными людьми у каждого предпринимателя была своя. А на чем строился будущий успех Вашего предпринимательства? Что для Вас означает «чувствовать в бизнесе» и «думать в бизнесе» и что из этого работает, скажем так, сильнее, надежнее?
– Наверное, нужно просто родиться предпринимателем – вокруг всегда было много умных, интересных людей, но только единицы становятся успешными в бизнесе.
Можно много говорить об образовании, о связях, но дело ведь всегда оказывается не в возможностях, а в том, как они реализуются. Должна быть какая-то предрасположенность к проактивному мышлению, чтобы в каждой ситуации, даже негативной, видеть не только риски, как большинство, но и вероятную выгоду, которую надо еще уметь извлечь.Конечно, без постоянного профессионального развития и расширения кругозора тоже трудно делать правильные выводы – велосипед уже давно изобретен, и глупо каждый раз заново искать ответы на простые вопросы. Уникальные характеристики компании или продукта – другое дело, здесь нужен креатив, прорыв.
– Маркетологи, обслуживающие сферу В2В, неоднократно отмечали, что здесь для построения стратегии развития важно комплексно исследовать рынок. Так то оно так, однако, существует маленькое «но». Часто общаясь с представителями бизнеса, я не раз слышала от них, что единственным «руководством» в принятии решения об очередном шаге в бизнесе была исключительно интуиция. Даже в конкурентных сегментах! Ни о каких масштабных исследованиях речь не шла. Как было у Вас в 2000-х с созданием «Арман» – классически, с исследованием, или с предпринимательским чутьем и интуицией?
– Да, такая тенденция действительно есть, но это так называемая ловушка опыта, и мы стараемся в нее не попадать. Не смотря на безусловный авторитет руководителей в своих областях, без маркетинговой поддержки не обойтись. Наличием полноценного подразделения, которое занимается не только продвижением, но и исследованиями, мы отличаемся от многих конкурентов, это наше преимущество. Но это сейчас.При создании компании в 2000-х не было, конечно, такого структурированного подхода, но одной интуицией тоже не обошлось. Анализ экспертных мнений, информация от потенциальных потребителей – все это было.
– Направление деятельности «Арман» – поставка немецкого оборудования Neumann Elektronik – в чистом виде просуществовало всего три года. Уже в 2004 году Вы открываете производственный цех, выпускающий оборудование под маркой Armtel. Чем Вас не устроило торговое направление? Что подтолкнуло к созданию производства и разработке собственного продукта?
– Можно сказать, что на том этапе развития компания уже могла сама выбирать направление, а не просто следовать за лидером, которым тогда был Neumann Elektronik. Появились собственные наработки, ресурсы, компетенции, и оказалось, что собственный продукт не уступает немецкому, а в чем-то даже превосходит его.
Наверное, мы просто переросли этап дистрибуции и, оглянувшись назад, поняли, что немцы не были идеальными – развитие тормозилось их неповоротливостью, отсутствием гибкости и компании, и продукта.
Конечно, этот опыт мы учли в работе над собственным брендом Armtel, который сейчас уже не нуждается в представлении.
– Очень часто при открытии производства компании используют нужные связи и прибегают к кредитованию. Вы без преувеличения обошлись без связей и кредитов? Как Вам это удалось? Редкость, чтобы инвестиции в развитие осуществлялись только из прибыли…
– Большинство руководителей первые прибыли отправляют на собственные нужды, для удовлетворения человеческих амбиций – покупают квартиры, меняют машину на более престижную. Мы же старались реинвестировать в развитие, это помогло не зависеть от кредитов и быть устойчивым к финансовым кризисам.
– Насколько трудным и интересным стал для Вас переход от поставщика к производителю в области системной интеграции? Я имею в виду и организационный уровень, и управленческий, и технологический. Какие вопросы потребовали от Вас как от предпринимателя, бизнесмена, руководителя наибольшей концентрации? Что для Вас стало самым сложным в переходном процессе?
– Переход был плавным – мы постарались сделать его безболезненным не только для самой компании, но и для наших клиентов, большинство из которых оказались готовы к таким переменам и продолжили сотрудничество с нами.
Конечно, потребовались другие компетенции на всех названных Вами уровнях, и здесь важно было не замкнуться в собственном видении, а привлекать лучший опыт. Мы постоянно учились – знакомились с лучшими практиками, посещали успешные предприятия, сравнивали разные стили и стратегии.
В какой-то момент поняли, что сложившаяся система управления соответствует высокому уровню, и подтвердили это сертификатом международного стандарта менеджмента качества ISO 9001:2008.
В таком сложном и длительном процессе важно грамотное распределение усилий, потому что их требуется немало. Все силы мы отдали проработке уникальных для нашей компании компетенций (и управленческих, и технологических), а то, что можно было скопировать, отдали на аутсорсинг.
– Мне лично крайне импонирует Ваша амбициозность в том, что Вы сразу замахнулись на мировое лидерство в своем сегменте и сделали ставку на инновации. Как проявлялась поступательность движения?
– Рынок, на котором мы представлены, требует от игроков максимальной гибкости, поэтому мы всегда старались отслеживать клиентские настроения, требования и запросы. В какой-то момент стало понятно, что накопленного в РФ опыта, заработанного здесь авторитета, хватает для следующего шага – выхода на зарубежные рынки. Начали с СНГ, где российские референции традиционно имеют вес, затем расширяли географию присутствия.
В 2009 году начались переговоры с компанией «Kernel Systems» (Мексика) по вопросу поставок оборудования Armtel в страны Латинской Америки, в 2010 уже появился отдел по международным проектам. Годом позже офис международного подразделения открылся в Германии. В прошлом году в Нью-Дели совместно с индийскими партнерами открыто представительство международного подразделения.Я понимаю, что со стороны такое интенсивное развитие может для кого-то свидетельствовать о сверх благополучии, о какой-то необыкновенной легкости, но в действительности право называться международной компанией мы заработали большими усилиями.
Мы хорошо знали всех игроков рынка, отслеживали все новшества, передовые тенденции и старались не только им следовать, но и опережать. Это привлекало в нашу команду профессионалов мирового уровня.
– Если сравнить сами рынки, где вы присутствуете, а также требовательность клиентов к продуктам, ориентированным на российские и зарубежные реалии, то в чем состоят отличия? В том числе и в плане условий для развития бизнеса вашего профиля…
– К тому моменту, когда мы вышли на международный уровень, работа компании уже была отлажена в соответствии с самыми передовыми стандартами, поэтому больших отличий в плане организации работы мы не заметили – подходы в проектном бизнесе по большому счету одинаковы.
Серьезно отличаются в каждой стране разрешительные документы – сертификаты, лицензии, и подход к их получению. Но и в этом у нас уже есть опыт.
– Сегодня Вы управляете группой компаний не только в России, но и за рубежом. При этом сами живете в Казахстане. Как выглядит Ваше активное участие в жизни созданного бизнеса, учитывая его проектный формат? Какие вопросы курируете, как часто посещаете компании Группы и чем знаменуются ваши посещения?
– Мы построили холдинг с управляющей компанией, которая прописывает стандарты работы в каждой бизнес единице, что позволяет масштабировать его. Мое участие сейчас состоит в создании и согласовании стратегии для холдинга, согласовании в подборе директоров, составлении с ними их мотивации и постоянном совместном развитии на уровне высшего руководства.
– Как Вы сами оцениваете, насколько продвинулись на пути к мировому лидерству? Какие конкретно стратегические цели перед собой ставите?
– Первые результаты можно оценить в направлении интеграции систем промышленной связи. В этой области мы систематизировали подходы по вхождению в каждую страну и поставили себе цель через 3 года стать первыми в этой нише. Планы амбициозные, но уже сейчас понятно, что осуществимые. В промышленной связи «Арман» и Armtel, безусловно, уже не просто компании, а бренды с устойчивой репутацией надежных партнеров.
Сейчас наша цель – стать уникальным интегратором систем обмена информацией предприятия (а это и связь, и сети передачи данных, и инженерные системы), уникальным по мнению наших клиентов. Это тоже шаг в направлении к мировому лидерству – мы стремимся стать заметным явлением на этом рынке.
Но у нас еще есть другие направления – малая традиционная энергетика, возобновляемые источники энергии, и по каждому направлению есть свои планы развития.
– Можно ли говорить об агрессивности вашей стратегии, о том, что вы будете задавать тенденции целевому рынку? Где для этого понадобится «укрепить сооружение»?
– В независимости от агрессивности стратегии, укрепление всегда начинаем с Управляющей компании, чтобы быстрее внедрять новые стандарты и помогать с консультациями нашим дочкам.
– С какими результатами вы проводили 2012 год и чем удивите рынок в 2013-ом?
– В 2012 году была проделана большая подготовительная работа по вводу новых продуктов и решений. Так что прошедший год можно считать значимым в стратегическом плане, а 2013 уже покажет результаты этой подготовительной работы.
Проекты в области системной интеграции становятся действительно комплексными, это большой шаг, учитывая, как сложно крупным клиентам перестроиться и воспринимать «Арман» не как партнера только по промышленной связи, но как компанию, которая работает с большим количеством систем. Причем качественно работает. В 2013 году будем закрепляться на рынке уже в этом амплуа.
Одна из компаний Холдинга планирует начать строительство самой крупной ветроэлектростанции в СНГ, но это уже тема для отдельной беседы…
Источник: http://www.up-pro.ru.
